‘Weglopen van talent kost organisaties miljoenen’

Achtergrond – Op het CITE-evenement van Computerworld is Talentmanagement één van de belangrijke topics. Drie sprekers zullen daarbij vanuit hun expertise ingaan op de onderwerpen recruitment, de generatie Y en het belang van netwerken.

In de meeste organisaties is talentmanagement nog niet of nauwelijks aanwezig, valt Martijn Spek op. De talent management strategist van Talentblu constateert dat bedrijven veelal talentmanagement verwarren met competentiemanagement. “In de basis is hier niets mis mee”, zegt hij. “Maar competentiemanagement is veel meer gericht op het wegwerken van tekorten van medewerkers middels training en ontwikkeling, terwijl talentmanagement zich richt op de maximale ontwikkeling en ontplooiing van de sterke eigenschappen van medewerkers.”

“Men heeft de klok wel horen luiden, maar weet nog niet waar de klepel hangt”, merkt talent manager Sybren van der Schaar van PRiMAN. “Bedrijven weten dat talent belangrijk is voor de toekomst, maar weten er vaak geen handen en voeten aan te geven.”

Bij talentmanagement speelt de generatie Y (geboren tussen 1982 en 2001) een belangrijke rol. Deze groep betrad enkele jaren terug het bedrijfsleven en kenmerkt zich door een grote hang naar flexibiliteit en een totaal andere kijk op leven en werk. “Ze zijn wel gretig om nieuwe dingen te leren”, zegt Spek. “Ze zijn veeleisend, willen in korte tijd zoveel mogelijk ervaring opdoen en geven de voorkeur aan afwisselend werk. Ze kunnen, in vergelijking met eerdere generaties, beter omgaan met feedback en zijn voortdurend ‘latent’ werkzoekend.”

Werken met een doel voor ogen
Spek merkt dat deze jongelingen behoefte hebben aan goede en snel schakelende IT-ondersteuning. “Zij hebben behoefte aan vernieuwend leiderschap waarbij waarde-innovatie centraal staat.” Een voorbeeld van die waarde-innovatie is dat deze millennials graag willen werken voor organisaties die een maatschappelijke bijdrage leveren, ziet Ruud Brouwer van website Netwerkenvanuitjehart.nl. Ook Van der Schaaf merkt dat generatie Y behoefte heeft aan zingeving voor hun werk. “Dat doen ze vanuit hun persoonlijke missie en talent.”

Tussen die jongelingen die de bedrijfsvloer betreden, zit misschien wel dat ene supertalentje die je graag voor hele lange tijd aan je bedrijf zou willen binden. Hoe herken zo iemand? Volgens Brouwer zijn dit de mensen die werken vanuit hun passie en continu aan hun persoonlijke ontwikkeling werken. Spek stelt dat het gaat om werknemers die vanuit hun bekwaamheid in staat zijn bovengemiddelde prestaties neer te zetten, met briljante oplossingen komen of buitengewoon bijzondere ideeën aandragen.

Flink verlies van omzet door weglopend talent
Een investering in het koesteren en voeden van zulk talent, talentmanagement dus, kan zich volgens Brouwer en Van der Schaaf in enkele maanden terugverdienen. Maar als je talent onverhoopt de biezen pakt en vertrekt, kan het je veel geld kosten. “Mocht dit supertalent bij de concurrent komen te werken, dan loopt het verlies dat je lijdt al snel op tot drie keer het jaarsalaris van deze persoon”, zegt hij.

“Talenten zijn in staat voor betere prestaties van je bedrijf te zorgen. De targets van talenten liggen vaak tientallen procenten hoger dan die van gemiddelde werknemers.” Volgens Spek is er inmiddels voldoende onderzoek geweest dat aantoont dat organisaties die investeren in het op de juiste wijze ondersteunen van talentmanagement, het beter doen dan organisaties die talentmanagement links laten liggen.

Een oplossing zou kunnen zijn om HR een leidende rol te geven in ontwikkeling van talent, maar dan moet wel het management daarbij betrokken worden, vindt Van der Schaar. “Veel HR-afdelingen hebben niet de juiste tools om het management te ondersteunen in het monitoren en ontwikkelen van talent.” Spek is het daarmee eens. “Noodzakelijk om met talentmanagement maximaal succes te oogsten, is de inhoudelijke betrokkenheid van topmanagement bij talentontwikkeling. HR kan hierin een belangrijke rol spelen, maar dit is afhankelijk van hoe een organisatie zijn organisatiestructuur heeft ingericht.”

Zie ook het interview bij Computerworld.

Written by